Politika je prema novom Zakonu o turističkim zajednicama i dalje čvrsto prisutna u turističkim zajednicama, pokazala je to i - iza zatvorenih vrata javnosti - nedavno održana Skupština Turističke zajednice grada Zadra, na čelu koje i dalje ostaje gradonačelnik Zadra Branko Dukić kao predsjednik.
Izabrani su i predstavnici Turističkog vijeća i članovi Skupštine, manje-više prema istom interesnom ključu kao i prošlih godina, što znači da nekih većih promjena u načinu funkcioniranja gradske turističke zajednice (a slična je situacija i sa županijskom i ostalim turističkim zajednicama) i dalje neće biti. Već se dugi niz godina govori o reformama hrvatskih turističkih zajednica u tzv. destinacijsko-management centre (DMC). Iako je čak bilo i najava temeljitog reustroja sustava turističkih zajednice, bitnih zadiranja u način njihova funkcioniranja očigledno još nema, što znači i da će način razdiobe novca u turističkim zajednicama i kontrola potrošnje također ostati zadržana unutar istog postojećeg sustava, bez mogućnosti šire društvene kontrole i korekcija.
Jerko Sladoljev, stručnjak u turizmu posebno specijaliziran za kampove, koji je nedavno privukao pažnju javnosti prognozom kako bi zbog koronakrize mnoge turističke tvrtke u Dalmaciji mogle bankrotirati ne svojom krivnjom, ima prijedloge kako poboljšati sustav funkcioniranja turističkih zajednica, ne samo u Zadru, već u čitavoj Hrvatskoj.
- Ministarstvo turizma je 2008. godine počelo s izradom novog Zakona o turističkim zajednicama u kojima je tek načelo prava aktera u turističkim procesima i djelatnosti u smislu da je izmijenila prava odlučivanja velikih turističkih tvrtki u turističkim vijećima na mezzo i mikro razini. U tom smislu je dozvoljeno da velike tvrtke u turističkom vijeću Turističke zajednice mogu sudjelovati najviše s 50 posto članstva iako kapacitetima i turističkim prometom stvarno imaju više od 90 posto ostvarenja. Taj mali pomak ništa posebno ne može promijeniti jer su te velike tvrtke one koje utječu na postavljanje kadrova turističke zajednice, a time mogu manipulirati programom i preraspodjelom moći kad su u pitanju konkretne akcije. Tako je u biti Turistička zajednica postala paradioničko društvo članstva i produžena ruka vlasti u prostorima gdje djeluju. Radi se više o vladanju, a manje upravljanju – kritičan je Sladoljev.
On smatra kako pitanje stručnosti osoba koje obavljaju managerske poslove u Turističkim zajednicama nije upitno s aspekta formalne stručne spreme, ali je u pravilu upitno s aspekta konkretnog obavljanja radnih zadataka u korist svih, budući da se nerijetko radi o lojalnim kadrovima biranih od strane velikih tvrtki ili vladajućih stranaka i njihovih partnera.
- Ovdje je dakle teško govoriti o osposobljavanju lokalnih zajednica radi turističkog razvoja ako te zajednice nisu tu za sve faktore u kreaciji turističke usluge već samo onih koji imaju pretežito velike kapacitete i partikularne interese u osvajanju prostora i nekretnina. Pojam društvenog kapitala je također upitan budući da on služi opet velikim turističkim operatorima i zanemaruje male. Naime, u kreiranju usluge sudjeluju i mali trgovci, taksisti, frizeri, razni obrtnici, brodari, suvenirnice, kafeterije, info-punktevi..., ali u odlučivanju oni nisu prisutni na niti jednoj spomenutoj razini. Da bi se društveni kapital bolje oplođivao i usmjeravao kriterije, potrebno je znati dvije pretpostavke: što u stvari traži proizvođač, odnosno koje su dobre i loše strane našeg proizvoda i drugo kako te manjkavosti (ako ih ima) ispraviti u smislu sukreiranja i suodlučivanja na mikro razini od strane svih sudionika u turističkom prometu bez obzira na njihov kapacitet (volumen) i stručan pristup problematici – kaže Sladoljev.
- Ove dvojbe i dileme moglo bi se riješiti uvođenjem kontrole svih aktivnosti turističkih zajednica od makro do mikro razine uključivanjem ekspertne neovisne grupe koja će svake godine procjenjivati kako su i s koliko efikasnosti ostvareni traženo sredstvo i društveni kapital. Taj ekspertni tim bi mogao biti i dio nevladinih organizacija koje bi na taj način utjecale na proces osposobljavanja lokalnih zajednica, ali i onih na mezzo i makro razini. Cijena tih usluga prema nekim dosadašnjim evaluacijama već odrađenih projekata iznosi od 3 do 5 posto ukupnog budžeta samih turističkih zajednica. Taj iznos nije uopće velik ako znamo da može svojim djelovanjem spasiti i 50 posto cijelog budžeta. Stara izreka da je svaki turistički menadžer siguran da 50 posto njegovog promotivnog budžeta pogađa cilj je vrlo točna, ali nerijetko nitko ne zna kojih 50 posto je pogodilo pravi cilj na tržištu – ističe Sladoljev.
Kad bi današnji "centri moći" u turizmu dobili svake godine rezultate istraživanja i analizu pogrešaka u krivim usmjeravanjima društvenog kapitala (sredstava za pomidžbu ili budžeta za promociju) i to javno objavili, onda bi i ta kritika djelovala na moć onih koji odlučuju u smislu da dođe do njene realne preraspodjele u životu kojeg diktira turizam kao segment ponude – smatra Sladoljev i naglašava:
- Tako bi se moglo otupiti oštricu onima kojima koji pogoduju samo nekim partikularnim interesnim grupama iz "nepoznatih" razloga, a ne društvenom interesu u cjelini. Iz dosadašnjeg operativnog iskustva po pitanju promidžbe, Hrvatska turistička zajednica je isključila sve "male igrače" i udruge, a dozvolila samo malim dijelom kooperativni marketing direktno nekim partnerima koje opet zbog partikularnih interesa nije mogla izbjeći. HTZ i Ministarstvo turizma nemaju volje surađivati s malim igračima koje redovito penaliziraju po pitanju suradnje u kooperativnom marketingu, ali zato daju šakom i kapom bez efekta kontrole "velikim igračima". Ta igra samo s velikima na kraju bih ih mogla "doći glave" jer nema strateških uspjeha bez uključivanja i na tisuće malih igrača koji čine tržišnu utakmicu – upozorava Sladoljev koji je dugo godina vodio marketing nekih od najvećih kamping poduzeća Istre.
Drugo riješenje problema, smatra on, moglo bi se dogoditi destinacijskim menadžmentom u javno-privatnom poduzetničkom projektu korištenjem odgovarajućih, destinacijskih, upravljačkih, komunikacijskih, prodajnih i informatičkih alata u jednom središtu.
Imajući u vidu stvarne investicijske i reproduktivne mogućnosti, ulogu upravljanja destinacijom (UD) lokalne turističke zajednice ne mogu preuzeti u cijelosti. Njihov prihod (prosječno od 5 do 10 posto na ostvareni neto prihod članica od bruto prihoda) to jednostavno ne dopušta (iako u američkim i anglosaksonskim organizacijskim shemama upravljanje s destinacijom zapravo podrazumijeva in-coming (receptivnu) agenciju). Optimalni model UD-a za hrvatske je prilike spoj receptivne turističke agencije, tvrtke za produkciju događanja (event management) i digitalne komunikacijske agencije s call centrom, i to u modelu privatno-javnog partnerstva u krajnjem omjeru 51 posto: 49 posto. Većinski udio privatnog jamči tržišnu proaktivnost i veću operativnu fleksibilnost te izuzeće od sustava javne nabave. Manjinsko učešće javnog sektora, tj. grada ili regije, omogućava uključenost i zainteresiranost lokalne zajednice i javne uprave u ključne destinacijske projekte uz izravan nadzor nad trošenjem i učincima uloženog novaca lokalnih sredina, bez kojih je svako upravljanje destinacijom nemoćno, kaže Sladoljev podsjećajući da se pod destinacijom podrazumijeva cjelokupni identitet grada, regije, zemlje koji sadržava "obećanje" i nastojanje da se to obećanje isporuči turistu, odnosno krajnjem korisniku.
- Upravljanje destinacijom, slikovito rečeno, sliči snimanju filma u kojem su turistički zaposlenici istodobno scenaristi, producenti, redatelji i – distributeri. Cilj je, u strateškom smislu, uspostavljanje učinkovite suradnje i koordinacije između neprofitnih i poduzetničkih destinacijskih potencijala kako bi se osigurala veća profitabilnost u privatnom i ekonomičnost u javnom sektoru, a upravljanje destinacijom predstavlja upravo tu sponu koja nedostaje. Valja popunjavati smještajne, odnosno receptivne kapacitete i prateće sadržaje – pogotovo u izvansezonskim razdobljima – u ambijentu održivog razdoblja i optimalnog korištenja prirodnih resursa, tako da koristi za zajednicu budu veće od potencijalnih šteta. Preporučljivo je da spektar djelatnosti Upravljanja destinacijom obuhvaća tri važna područja. Prvo se odnosi na projektiranje i konkretnu prodaju ključnih destinacijskih proizvoda (specijalnizirani aranžmani, festivali, događanja) u suradnji s drugim destinacijskim kanalima prodaje. Drugo se odnosi na centralizirani destinacijski informatički i e-rezervacijski sustav, osmišljavanje i distribuciju glazbene i animatorske ponude djelomično ili u cjelini (dizajn destinacijskog ugođaja), te prema potrebi i na izradu projektne dokumentacije za složenije turističke projekte radi korištenja sredstava iz fondova EU. Treće je usmjereno na sustavne edukativne programe i seminare u suradnji s odgovarajućim obrazovnim institucijama, prodaju ulaznica i karata za sva destinacijska događanja (ticketing) kao i sukreiranje te prodaju destinacijskih suvenira putem vlastite prodajne mreže, a treba spomenuti i e-prodaju – predlaže Sladoljev uz znakovitu napomenu da turizam generira veliki dio sredstva za DBP (oko 18 posto što direktno, što indirektno).
- Vodeći kadrovi koji sjede u Turističkom vijeću HTZ-a, Turističkih zajednica županije i Turističkih zajednica gradova, te Ministarstva turizma, uz časne izuzetke, uglavnom su ili lojalni predstavnici velikih tvrtki (gdje svi misle isto pa izgleda da u biti i nitko ne misli) ili su usmjereni iz političke elite i stranaka koje ih po potrebi koriste za svoje kadrove. Nezamislivo je da netko tko toliko ovisi o turizmu, koji čini 15 do 20 posto BDP-a, nema strategiju razvoja. Ovisnost o turizmu je vrlo visoka, no da se njime kvalitetno upravlja, to bi mogla biti prednost – zaključuje Jerko Sladoljev.